系统思考的“道”与“术”-- 迪族网

系统思考的“道”与“术”

来源：中兴学习发展　2023-08-12 12:14:17

系统思考作为一项思维技能和“修炼”，能够培养人们对动态变化、复杂性、相互依存关系以及影响力的理解、决策和应对能力，从而更好地与系统和谐相处、共同发展。系统思考的基本概念是什么？如何利用系统思考解决问题？一起跟随中兴通讯资深研发经理郑武军老师，领略系统思考的“道”与“术”。

1、什么是系统思考

(相关资料图)

2、方法与工具

3、利用系统思考解决问题

4、系统思考的原则：6项系统思考基本原则

5、系统思考的学习和实践

什么是系统思考

系统思考就是从整体上看待我们身边的各类系统，对影响系统行为的各种力量及其相互关系进行分析、解读，以培养人们对动态变化、复杂性、相互依存关系以及影响力的理解、决策和应对能力，从而更好地与系统和谐相处、共同发展。它的要点包括以下四个方面：

第一，它把世界或复杂问题看成一个系统，注重其整体性。

第二，它主张我们看到全局和系统行为的变化动态。

第三，它注重探求驱动系统变化背后的“结构”，也就是关键驱动力及其相互依存关系。

第四，系统思考的目的是让我们更好地理解和应对系统，做出睿智的决策，与系统和谐相处、共同发展。

系统思考完全不同于传统的思维模式，具备下列四项特征。看到全貌而非局部，看透结构而非表象，看到变化而非静止，条理清晰而非杂乱。

系统思考的范式：一个具备系统思考智慧的人，应该处于“思考的魔方”的右下角，即他们能够看到事物的来龙去脉（起因与动向），看到事物发展变化的趋势或模式及其背后的驱动因素（系统结构），看到全局（整体）。

方法与工具

2.1深入思考

冰山顶部露出水面的部分，是我们可以观察、感知、经历的事件或活动（events），例如新产品发布、员工离职、客户投诉、竞争对手做出动作，以及政府出台了新的法规或监管政策等。

为了更深刻地了解这个系统，你需要再深入地想一层：这些事件的本质是什么？它们的发展趋势是什么样的？未来可能会发生哪些事件？

在明确了相关事件背后的趋势或模式之后，你需要进一步分析、梳理这些趋势或模式背后的因果关系，也就是有哪些影响因素，它们之间存在哪些相互关联和反馈作用，以及它们的成长路径、变化态势是怎样的。这些东西被我们称为“系统的结构”（structure），它们是理解系统会发生什么以及为什么发生的关键，让我们不仅“知其然”，还“知其所以然”。在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素（或称为“变量”）及其之间的相互联系方式（或称为“连接”）。按照社会系统的特性（参见第1章），影响系统行为的要素很多，有不同的层次性，彼此之间也有非常微妙而复杂的相互连接，有的是直接连接，有的是间接联系，相互之间的影响力度也有差异。因此，这往往是一个非常庞杂的、立体的因果结构，盘根错节。

在“冰山”的最底端，隐藏着我们根深蒂固的一些信念、规则、假设或成见，正是这些被称为“心智模式”（mental model）的东西，让一个个能动的系统实体做出各种反馈、对策或行为。所谓心智模式，指的是隐藏在每个人内心深处，影响人们如何看待这个世界以及如何做出反应的一些根深蒂固的假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。心智模式是隐而不现的，却无时无刻不在制约人们的思维与行动。

2.2动态思考

系统思考和传统思维的另外一个重要区别就是：我们思考问题，一定要有动态的视角，要进行综合分析，看到事情的“来龙去脉”，梳理清楚各种关键要素之间的相互影响、此消彼长，以及各种可能的变化。就像拉塞尔·阿克夫所说：管理者所遇到的问题通常都不是彼此孤立的，而是相互影响、动态变化的，尤其是在由一系列复杂系统构成的动态情境之中。在这种情况下，管理者不能只是解决问题，而应该善于管理混乱的局势。为此，你要从静态、孤立地看问题，机械地应对，转变为动态地、相互关联地看待整个系统，综合采取睿智的干预措施。

在非线性的世界里，不要用线性思考模式。为了适应社会系统的上述特性，我们在思考时需要把握下列要点：

考虑问题要全面，不要以偏概全。

用一种立体的、多对多的方式来分析因果的相互影响。

用动态变化的眼光来分析复杂问题，既要了解它发展变化的趋势和模式，也要预想它可能的各种变化。

既要考虑到各种限制因素，也要把握关键，以动态的观点判断主导回路。

不要本能地将系统行为的变化模式默认为线性或匀速的，要考虑多种可能性。

不要认为只有自己的观点是正确的，一定要善于倾听，并保持开放的心态，探寻多种可能性。

要想提出干预措施，必须经过系统的分析，针对主导回路，综合施策，不要指望单一的措施就能一劳永逸地解决所有问题，甚至你要刻意抵制选择一个或少量几个看起来能快速见效的对策的诱惑。因为对于动态复杂系统而言，可以说是“牵一发而动全身”，只要你针对其中的一个症状采取了某项行动，整个系统就会发生变化。如果对策不是经过整体考虑之后做出的全局性协调的“根本解”，即便采取这一对策能在短期内取得一定成效，也可能在未来的某个时间、某些地方产生“副作用”，甚至造成“对策比问题更糟糕”的窘境。

我们在做因果分析时，可以从以下两个方面来考虑:

（1）构成或逻辑；任何一个系统都是由若干实体或部件构成的，一般来说，这些实体也具有一定的层次性，因而我们可以梳理出它们的层次，并按照相应的层次，进行因果分析,符合MECE法则。

（2）过程或时序；按照一项任务或系统的过程或时序，将其划分或组合为不同的阶段，然后逐一进行因果要素的分析。过程划分合理，也需要符合MECE法则。

2.3全面思考

对于复杂的社会系统，也需要设定合适的边界，这让我们既能考虑全面，不遗漏重要利益相关者，又不漫无边际，导致过度繁杂。

作为企业家，面对的内外部实体非常多且复杂，包括用户、员工、各级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。企业家必须具备掌握全局的系统思考能力，一方面，要考虑全面，把相关的方方面面都考虑进来，不要片面；另一方面，也要合理地设定边界，厘清层次，把握关键。

大局观：既是一种格局，也是一种能力；本位思考几乎堪称人类思维的天性之一对此，系统思考为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器，使人们可以“见树又见林”。

2.4思考的罗盘工具和步骤

第一步，明确你的关键问题及其衡量指标。

第二步，列出你完成工作必需的利益相关者。

第三步，列出各个实体（对课题）的关键要因或施加的影响。

第四步，列出这些实体受到的影响。

第五步，梳理互动关系与反馈回路。在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考：这些实体又会做出什么样的反应？采取哪些行动？继而又造成哪些后果？它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响？如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。

第六步，分析并确定策略。在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体（包括自己的本位）的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略：①整个系统的功能或目标到底是什么？②各个实体的目标是什么？它们和系统整体的功能或目标是否一致？③各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利？④你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标？⑤为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么？

2.5如何定义系统的边界呢？

（1）实体关系图

实体关系图显示了系统中所有相关的主体（利益相关者）及其之间的关键反馈关系。与系统的构成要素相对应，它通常包括两类要素：实体和实体之间的反馈。

实体关系图包括四个重要的功能部件。

第一，边界。对于特定的事物，通常都有一些存在或特征，将系统的有机组成部分与其他部分分隔开来。

第二，环境。大多数社会系统都不是孤立存在的，与其他事物存在多样化的联系。因此，边界之外的事物通常被人们定义为环境。

第三，要素。要素（elements）是系统中相对完整的、无法或无须继续细分的人或物，它们是系统的基本构成因子。

第四，子系统。一定数量的要素组成子系统（sub-systems），它们组合起来构成整个系统，它们也可以被细分为更小的部分。例子：教育系统实体关系图：

（2）输入输出图

输入输出图是一个简单易用的工具，用途广泛。它主要包括过程、输入和输出三个部分，过程被描述为一个“黑匣子”（以方框来表示，以动词或动名词来命名），以有向箭头来表示各种输入和输出。在输入输出图中，每一个输入项都应该有其特定作用，并且至少在一个输出项中得到体现。也就是说，每一个输出项至少和一个输入项有关，是一个或一组输入项被处理以后的结果。例子：

（3）划定边界的六个参考原则

第一，时刻提醒自己：我感兴趣或要研究的问题是什么

第二，不要被物理的或有形的、政治上的界线所迷惑

第三，对于每一次新任务，都要重新考虑边界的设定

第四，广泛征询并聆听利益相关者的意见或团队研讨

第五，面对庞杂或混乱不堪的图表需要反思

第六，使用“悬摆”或“云”,所谓悬摆，指的是一些特殊的变量，它们虽然不在闭合的回路之上，却会影响回路上的变量或受其影响。

利用系统思考解决问题

第一条路径是直接利用因果回路图，进行团队反思，促进心智模式改善，解决问题。

第二条路径是将因果回路图转换为“水管图”（或存量—流量图），并借助系统动力学软件进行建模与仿真模拟、建立“微世界”（microworld）、“管理飞行模拟器”（management flight simulator）与“学习实验室”等，利用计算机技术辅助决策和团队学习，实现预见性学习。

第三条路径是参考使用“系统基模”，寻找“高杠杆解”。

（1）设定问题，描述事件。要想利用系统思考来解决问题，首先要定义你想分析的问题。如果问题选定不当或对欲分析的事物不清楚，无论工具多有效，分析的结果都会大受影响。界定的问题最好能符合下列五个条件。第一，这个问题对你和你的组织应该是重要的。最好不要拿你漠不关心的问题进行练习，而是选择你真正关心和想要了解的问题。第二，选择长期性的问题或反复出现的现象。不要选择一次性或偶然出现的事件，最好关注那些已经存在一段时间或者一再发生的问题。第三，选择范围适当的问题。如果范围过大，你就有可能陷入过于复杂而难以驾驭的境地，或面临过于抽象而难以理解的危险。当然，如果范围过小，就可能失去系统应有的全面性和整体感。第四，选择一个你熟悉或可以深入了解的问题。如果想要分析到位，你最好拥有与问题相关的知识或经验，能了解并描述其来龙去脉，并对其关键要素及其相互关系有深刻的见解。第五，对问题的描述尽量准确。要避免因为政治因素或观察者的利益关系而对问题产生偏见，或对某个特定方案怀有偏好，要保持客观，坚持事实和证据，不要直接从问题跳到结论。

（2）收集相关信息，识别行为模式。有效的建模取决于强大的数据资源和对问题的充分了解。从根本上讲，系统思考只是一个辅助人们了解并分析复杂系统、找到“杠杆解”的工具，没有充分的信息或对事物的深入了解，使用的工具再有力也无法得到“入木三分”的洞察力。因此，要想有效解决问题，就离不开对相关信息的收集和分析。对于一个问题，掌握的相关信息越全面、充分，就越有可能认识得更清楚。具体而言，收集并分析信息包括下列三个层次。

有效观察和收集事件层面的表层信息。对于复杂系统而言，事件本身可能就是纷繁复杂的。为了准确理解并把握系统结构，就要进行有效观察，广泛收集事件层面的信息（数据或资料）。

把握事件中蕴含的关键要素，利用行为模式图等工具，分析事物发展变化的动态信息。

收集潜在的影响信息，比如政策、隐含的假设、规则等。在这一步，最好的做法是把所有利益相关者召集到一起，共建一个“信息池”，也就是说，大家都将与此问题相关的信息、事实与数据贡献出来。在此阶段，不展开分析、讨论，每个人也不谈自己的观点，尽可能让每个人都听到所有信息，并将这些信息都记录下来。

（3）分析结构，确定变量及连接，绘制因果回路图。从三个维度进行思维的转变：首先，深入思考，透过现象看本质；其次，看到全局而不是局部；最后，动态地思考，看到关键变量彼此之间的相互关联和发展变化的趋势和模式。

（4）反思、浮现并改善心智模式，找出“根本解”；利用因果回路图浮现心智模式的方法如下。第一，审视因果回路图中关键变量之间的相互关系，在每一个连接背后都隐含着人们特定的看法、逻辑、规则或假设。第二，特别留意他人的不同看法。每个人都有特定的知识、见解与偏好等，因此他们对于变量的设定以及连接的属性都可能有不同看法。留意这些不同看法，对于意识到自己内心深处隐藏的固有心智模式是非常重要的，第三，留意那些令你“纠结”或困惑的两难状况。在考虑解决方案时，虽然应该主要考虑自己可控的因素，但也不能只局限于本位，而是要站在整体的角度上思考，统筹协调。有时候，“杠杆解”未必在你自己可控的范围内。

（5）建立水管图，进行软件建模与仿真模拟。如果具备条件，为了更加科学、精准地了解系统中各变量及回路的相互影响，可以参考因果回路图，使用水管图（或称为存量—流量图）与系统动力学建模软件，进行定量仿真模拟，对各种决策参数进行模拟，并通过敏感性分析来使“杠杆解”变得清晰，也就是调整模型中的某些特定变量，从而确定其对系统中其他要素的影响。分析各个变量影响力的差异，可以找出“杠杆解”的踪影。系统动力学使用专用的计算机模拟技术，可以揭示出关键变量之间的变化影响，让人们更好地理解系统的动态性。

（6）参考系统基模，找出有效对策。除了靠经验和量化分析外，另外一种策略是，参考系统基模来寻找“杠杆解”。虽然系统基模的使用在系统思考领域引起了很大的争议，但与较为复杂、专业的系统动力学建模与仿真以及“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”相比，它简单易用，在快速诊断问题、寻找“高杠杆解”对策等方面，有显著的启示作用。

（7）建立“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”等。在完成了系统动力学仿真模型之后，如果有条件，可以进一步开发“微世界”或“管理飞行模拟器”和“学习实验室”，进行预见性学习。在系统思考领域，“微世界”与“管理飞行模拟器”基于系统动力学理论，通过案例和电脑仿真建模技术，模拟真实世界中的企业经营，把时间和空间压缩到一个实验状况中，使管理者与管理团队能够在虚拟的微缩世界中进行实验，测试不同的方案，以便从实验中学习一些重要的原理，并且借以改善心智模式、激发创新。“团队学习实验室”是一种综合性的集成平台，它将系统思考、团队学习、改善心智模式有机整合起来，核心就是系统思考技术。借助系统动力学软件建模与仿真技术，管理者可以对复杂系统的运行状况进行模拟、试验，在最终做出决定之前用它来测试当前行动、决策或者是政策的后果，从而实现“预见性学习”

（8）制定计划、组织资源、推动实施，并及时调整。洞悉了系统的结构，预见到了各种可能性，并且考虑了全局中的方方面面。剩下的，就是将解决方案分解为行动计划，分阶段、分步骤地推进实施，并协调相关资源，协同作战、执行到位。

（9）定期复盘，从干中学；复盘也是应用系统思考的“演练场”，是提升我们系统思考能力不可或缺的核心环节。就像华为创始人任正非所说：将军不是教出来的，而是打出来的。要想真正提升自己系统思考的能力，必须拿实际问题去“打”，并且打完一仗之后，及时进行复盘

（10）关键问题：如何找到“根本解”和“杠杆解”；最权威的论述当然是德内拉·梅多斯（常被称为“丹娜”）在《系统之美》一书中提出的12个备选清单。这是我们可以参考的一些备选项。对于这一清单，作者采用了倒序的排列方法，也就是按12、11…3、2、1的顺序，数字越大的选项影响力度越小，数字越小的选项影响力度越大。

12. 数字（包括各种常数和参数）只有当我们实在找不到其他11个选项的时候，才能把参数当作一个杠杆点。这并不是说参数不重要，在短期内，对某个流量来讲，调整参数的确可能使系统行为产生很明显的变化，但是相对于其他的因素而言，数字的影响力是最小的。

11. 缓冲器，所谓“缓冲器”，其实就是一些比较大而稳定的存量，一些流量流入或者流出的波动，对它的影响变化幅度并不是太大。对于系统来讲，缓冲器具有保持稳定的力量。通过提高缓冲器的容量，我们可以让系统稳定下来。有的时候，你可以考虑改变一下缓冲器的大小，把它作为调节系统行为变化的一个备选项。但是，一些缓存器有物理的实体，不太容易改变，比如你需要搭建仓库，或者修建水坝等。

10. 存量—流量结构。存量—流量结构主要指的是一些实体系统和它们的交叉节点。按照系统的一个基本特性“结构影响行为”，如果你能够改变系统的结构（包括一些物理结构），就能改变系统的行为。

9. 时间延迟。时间延迟对于反馈回路的行为模式会产生显著的影响。调整或改变时间延迟，也是一个杠杆点的备选项。实践经验表明，因为时间延迟对于系统行为的影响，的确可能不是我们仅仅靠头脑或直觉就能够判断出来的，所以大家要想改变时间延迟，需要特别警惕。如果有条件，最好能够进行系统动力学仿真模拟。

8. 调节回路。任何一个调节回路都需要具备三个要素：预期目标、一套检测装置以及一系列反应或校正机制。因此，我们可以通过调整这些要素，来干预调节回路，从而影响系统的行为。比如，你可以反思：系统的目标是否合理？监测机制是否敏感、有效？反应或作用机制是否有效？

7. 增强回路。调节增强回路的增长速度也会对系统的行为产生直接的显著影响。

6. 信息流，我们可以看出，增加或者是调整系统内部的信息流动，改变信息流的结构，可能是一个强有力的干预措施，而且通常会比重建实体的物理基础设施更为容易且成本较低。

5. 系统规则：激励、惩罚和限制条件，规则就是一些激励、惩罚政策和限制条件，实际上也是一些重要的系统结构性要素，它对于人们的行为有显著的影响。

4. 自组织：系统结构增加、变化或进化的力量。系统的一个重要杠杆点，就是鼓励多样性和实验。

3. 目标：系统的功能或目的。各级领导者都应该认真对待，明确思考系统长期、全局、整体的目标，并且让整个组织内部各个实体的目标协调一致。这不仅是干预系统的重要杠杆点选项，而且是领导力的具体体现。

2. 社会范式：决定系统之所以成为系统的心智模式。系统思考的本质是思维范式的转变。它和占据社会主流的、传统的“还原论”的思维模式是完全不同的。因此，要想真正做到系统思考，我们就必须改变那些社会普遍认可的观念、基本规则以及对世界现实本质的普遍看法。如果你能够在范式层面上采取一些推动或者是干预措施，就会产生根本性的变化。

1. 超越范式。在12个杠杆点清单中，排在首位的是“超越范式”。因为我们任何人每时每刻都会受到范式的控制，每个人的信息、思维都是有局限的。然而，这个世界太大、太复杂，远远超出了一个人理解和认知的范围。即便是那些能够持续不断地去调整自己价值观的人，也无法对这个世界拥有完整的认识。要想真正活在系统中，每个人必须有开放的心态，不执着于任何一个信念，没有任何私心杂念、想要控制或主导的意图，彻底地放下，让自己摆脱任何范式的控制，保持灵活性，打破一切规则和束缚，更好地去观察系统的运作，聆听系统的智慧，与系统共舞、和谐共处。这不仅是一种“空”或者“无”的状态，而且是一种“无为而治”的境界，是“从心所欲而不逾矩”的自由世界。当然，我认为，要想达到这样的一个境界，需要有极高的修为。

（11）“杠杆解”的检验标准。虽然上述“丹娜的清单”给我们寻找“杠杆解”带来了“福音”，但不得不指出的是，这12个备选项事实上非常宽泛，几乎“无所不包”。因此，你所能做的不是逐一尝试，也不是随机选取一个，而是以此清单为指引，试想、探索各种可能性，从中找到一些“操作上可行（actionable）、投入产出比合理、利益相关者认可、副作用较少、带有反馈机制”的解决方案。

系统思考的原则：

6项系统思考基本原则

（1）要有时间观念，明确来龙去脉，不要割裂历史与环境。在系统中，各组成部分之间存在相互连接及动态影响。对于动态性复杂系统，“因”与“果”在时间和空间上并不是紧密相连的。这里所讲的“因”指的是与症状最直接相关的影响因素或驱动力，“果”指的是问题的明显症状。因此，如果人们缺乏系统思考智慧，为了解决一个问题而采取的措施往往会产生副作用，从而使得在另外一个时间或另外一个地点产生另外一个问题，正如圣吉所讲：今日的问题来自昨天的解。因此，系统思考的基本原则之一是：要有时间观念，考虑到事件的前因后果、来龙去脉，不能只顾眼前或静止地看问题。同时，梅多斯建议，在你想以任何方式去干预系统之前，先要观察它是如何运作的，从一些核心变量的历史数据与事实开始，跟上系统的节拍，了解系统行为的影响因素及其关联关系。

（2）要有整体观念，不要局限于本位或片面。对于问题，人们倾向于“归罪于外”，即一旦出现问题，人们往往认为是由“别人”造成的。但是，我们都知道，系统的特性是相互连接、“没有绝对的内外”“不可分割的整体性”，系统思考有时需要“把镜子转向自己”或将造成问题的“外部”因素转化为系统“内部”的状况来处理。为此，梅多斯建议，要扩大关切的范围，并善于换位思考，相信、尊重并分享信息。只有不扭曲、延迟或隐瞒信息，确保信息及时、准确、完整，系统才能运作得更好。

（3）要看到因果之间的互动，不要直线片段式思考。当面对一个系统性问题时，你绝对不可能毕其功于一役。对于系统性问题，不能指望单一措施或速效方案，而是要看到关键因素及其之间的互动，把握关键。在设计系统时，要在决策及其结果之间建立反馈回路，让决策者直接、快速、强制性地看到其行动的后果，从而强化系统的“内在职责”。事实上，考虑的时间跨度越大，决策质量就会越高。

（4）要深入分析系统结构，寻找“根本解”和“杠杆解”，不要“头痛医头，脚痛医脚”。在一个系统之内，有些组成部分会比其他部分更为重要，因为它们对其他部分的控制能力更高，具有杠杆效应，可以起到“四两拨千斤”的效果：只要在正确的地方发生一个小小的改变，就可以引起持续而重大的改善。

（5）要理解并善用“补偿性反馈”机制，不要忽略“副作用”。必须理解并善用“补偿性反馈”机制，要随时考虑到并做好面对“副作用”的心理准备。同时，对于动态、自我调节的反馈系统，不能用静止的、刚性的政策来管制。在制定和实施政策时，必须考虑反馈机制。在梅多斯看来，最好的政策不仅要包含反馈回路，也要包含一种机制，对其中各种反馈回路适时地进行调整，使政策具有更大的灵活性。系统的“补偿性反馈”（compensating feedback），指的是外在的干预引起了系统的反应，但这种反应反过来抵消了干预所产生的作用。

（6）要注意并把握“时间延迟”，不要浅尝辄止或半途而废。千万不要忽视时间延迟，要理解并把握时间延迟对系统行为的影响。反馈回路中的时间延迟对系统行为有显著影响，梅多斯将其称为系统中的“杠杆点”之一。如果你想改造系统结构，改变时间延迟也是可行的选择之一。

系统思考的学习和实践

精通系统思考的四阶段模型。

事实上，系统思考不只是一种思维技能，也是一种智慧。通过长期练习，领悟应用的“诀窍”，并内化于心、形成习惯和下意识，才能发挥系统思考的更大威力。这与个人的禀赋、勤奋、用心等紧密相关。实际上，“悟道”也是“真知”。经过左图四个阶段，完成了一个由知到行的循环，我们的思维才完成了一次“升华”。

如果想进一步提高实践的技能，主要的努力方向如下。

第一，进一步阅读相关图书，或参考其他学习资源，学习更多系统思考的专业知识。第二，参加“系统思考应用实务”培训，学会使用系统思考常用方法与工具，并加深对系统思考原理与精髓的理解。第三，在实践中，结合自己遇到的实际问题，应用系统思考基本工具与方法（如“思考的罗盘”、因果回路图和系统基模等），分析解决实际问题。第四，尝试使用电脑软件建模与仿真工具，更为精准地理解系统的动态。第五，定期反思、复盘自己的学习实践心得，并与其他系统思考实践者交流。

系统思考实践者的五个阶段。

系统思考作为一项思维技能和“修炼”，也是有不同境界或“段位”划分的。基于哲学家休伯特（Hubert）和艾伯特·德莱弗斯（Albert Dreyfus）的主张，丹尼尔·金提出了系统思考实践者的五个阶段，可作为读者持续学习与应用系统思考、提升系统思考技能的参考路标。

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